Închide
catch them doing right, vs. catch them doing wrong
de Marian Staș, consultant în educație
O postare recentă a lui Radu Szekely¹ − deopotrivă distins prieten și coechipier excepțional întru schimbarea paradigmei educaționale în eterna și fascinanta noastră mioritică Românie de infarct − m-a trimis direct la ingredientul-cheie al textului de față, text util, de pildă, celor care se pregătesc să susțină examenele de directori, dar nu numai. În egală măsură emoționant și pragmatic, gândul lui Radu exprimat public dă, articulat impecabil, măsura unei mentalități mult prea înrădăcinate pe meleagurile noastre, asupra căreia avem a reflecta și pe care, cred eu, avem a o transforma profund, dacă vrem să construim culturi organizaționale solide, constructive.
“M-a întrebat Nicoleta Călugăreanu la Prima News dacă directorii care nu reușesc să mențină rezultatele PNRAS în cei trei ani de sustenabilitate ar trebui să dea banii înapoi.
Evident că nu. Nu pot fi pedepsiți pentru că nu pot continua o investiție a cărei linie de finanțare s-a încheiat.
PNRAS a fost un program al Ministerului Educației, cu indicatori naționali. Școlile au primit fonduri pentru a sprijini Ministerul să atingă acești indicatori: și-au asumat propriii indicatori, iar aproximativ 90% dintre ele i-au atins. Programul național și-a atins, chiar depășit, indicatorii.
De ce ar da directorii care și-au făcut treaba banii înapoi?
Întrebarea în sine e mai importantă decât răspunsul.
Sistemul de educație românesc este paralizat de frică. O frică difuză, cronică, de a fi tras la răspundere pentru ceva ce nu controlezi.
Într-un sistem cu asemenea reflex, nu se inovează, nu se face nimic curajos. Educația progresează prin încercare, pilotare, prin dreptul de a greși onest. Prin susținerea reală a celor care își pun pielea la bătaie. Prin scalarea soluțiilor bune.
Un director poate fi tras la răspundere pentru rezultate doar în măsura în care are resurse să le producă și libertate să aleagă cum. A avut cât a durat PNRAS. Astăzi nu mai are nici una, nici alta. I-am cere sustenabilitate în condiții hipercentralizate: o contradicție de fond.
Răspunsul corect este autonomie financiară și curriculară. Atunci relația de responsabilitate devine legitimă. Până atunci, însă, nu putem cere școlilor să susțină local, fără fonduri suplimentare dedicate, ce ministerul a pilotat și finanțat printr-un program european.
Cel mai bun mod de a le susține este să construim o politică publică națională, un mecanism curajos prin care rezultatele să fie scalate. Nu să ne întrebăm temători dacă dăm banii înapoi.”
Titlul textului meu, inspirat de Radu, clarifică necesara mutație. Terminologia e clasică în management și leadership³. Pentru eficiență, am adresat solicitarea mea spre soluționare bunului nostru prieten AI, ChatGPT. Scurt și la obiect.
Așadar, iată promptul meu
Explică sintetic, pe înțeles, în limba română, diferența de structură dintre aceste două abordări manageriale strutural diferite între ele: catch them doing right, respectiv catch them doing wrong. Oferă exemple simple, puternice, relevante din managementul educațional – atât cel instituțional, cât și cel din clasa de elevi. Mulțumesc!
Și iată răspunsul riguros⁴, direct aplicabil managementului și leadershipului școlar.
Diferența dintre cele două abordări este, în esență, diferența dintre un management orientat spre consolidarea comportamentelor bune și unul orientat spre depistarea și sancționarea greșelilor.
| Abordare | Catch them doing right | Catch them doing wrong |
|---|---|---|
| Logica de bază | „Observă când omul face bine și întărește acel comportament.” | „Observă când omul greșește și corectează abaterea.” |
| Focus managerial | reușite, progres, comportamente dezirabile | erori, abateri, neconformități |
| Instrument principal | recunoaștere + feedback pozitiv specific | control + corecție + sancțiune |
| Întrebarea managerului | „Ce funcționează bine și cum facem să se repete?” | „Ce nu merge și cine/ce trebuie corectat?” |
| Efect probabil | încredere, inițiativă, responsabilitate | prudență, conformare, uneori teamă |
| Cultura generată | dezvoltare | control |
| Riscul excesului | tolerarea unor greșeli reale | oamenii ascund problemele și evită inițiativa |
Nu înseamnă „laudă pe toată lumea indiferent ce face”. Înseamnă să cauți deliberat comportamentele pe care vrei să le multiplici, să le numești clar și să le recunoști.
Un director vede un profesor care a redus absenteismul clasei printr-o relație foarte bună cu părinții. În loc să spună doar „bravo”, spune:
„Metoda prin care ai contactat rapid familia după primele absențe a funcționat. Aș vrea să prezentăm practica aceasta și colegilor.”
Mesajul organizațional este puternic: asta este conduita pe care vrem să o multiplicăm.
În clasă, profesorul observă un elev care de obicei nu participă, dar formulează o întrebare bună:
„Întrebarea ta schimbă foarte bine perspectiva problemei. Exact acest tip de întrebare critică vreau să-l exersăm.”
Profesorul nu premiază doar „răspunsul corect”; consolidează curajul intelectual și gândirea critică.
Managerul își concentrează atenția în primul rând asupra abaterilor.
Directorul verifică permanent cataloagele și îi convoacă pe profesorii care au întârziat completarea lor:
„Aveți trei situații necompletate. Vă rog să le remediați până mâine.”
Este legitim și uneori necesar. Problema apare atunci când aceasta devine principala relație managerială dintre director și profesori.
Profesorul procedează asemănător în clasă:
„Ionescu, iar vorbești! Popescu, iar nu ai tema! Marinescu, ai întârziat!”
După o vreme, elevii înțeleg că profesorul îi observă în special atunci când greșesc.
Un exemplu foarte simplu
Imaginați-vă doi directori care intră în aceeași școală.
Primul vede:
„Trei profesori nu au completat documentele.”
Al doilea vede:
„Opt profesori au găsit metode excelente de a implica elevii. Cum le răspândim în școală?”
Amândoi trebuie să rezolve problema documentelor. Dar numai al doilea transformă comportamentele bune în capital organizațional.
La fel în clasă:
Catch them doing wrong:
„Cine nu și-a făcut tema?”
Catch them doing right:
„Cine a încercat o metodă diferită de rezolvare și ne-o poate explica?”
Este aceeași clasă, dar atenția profesorului construiește două culturi complet diferite.
Diferența structurală fundamentală
Aș sintetiza-o astfel:
CATCH THEM DOING WRONG
abatere → identificare → corecție → conformare
CATCH THEM DOING RIGHT
comportament valoros → identificare → recunoaștere → consolidare → multiplicare
De aceea, catch them doing right este mai mult decât o tehnică de motivare. Este o arhitectură managerială a culturii organizaționale: managerul transmite, prin ceea ce observă și recunoaște, ce comportamente merită repetate.
În educație, formula optimă nu este însă „right în loc de wrong”, ci aproximativ:
„Catch them doing right” pentru a construi cultura; „catch them doing wrong” pentru a proteja standardele.
Un director bun sau un profesor bun nu ignoră greșelile, dar nu transformă vânătoarea de greșeli în principalul său mod de a conduce. Într-o formulare memorabilă:
Oamenii tind să repete ceea ce liderul observă, numește și valorizează.
Iar pentru școală, aceasta poate fi una dintre diferențele esențiale dintre managementul prin control și leadershipul prin dezvoltare.
Hope this is useful. Mulțumesc, Radu!
Gând bun tuturor, cu prețuire.
Ținem aproape.
¹ https://www.facebook.com/radu.
² https://www.humansynergistics.
³ https://www.kenblanchardbooks.
⁴ https://chatgpt.com/c/